在宅介護事業の成長戦略

　在宅介護事業を経営する場合、成長戦略としては２つの方向性があります。

　１　一つの事業を広く他地区に展開する（チェーン店方式）

　２　一地域に拠点を置きその場所で在宅会議事業を多角的に展開する

　経営者が土地を持っていたり資金が潤沢であれば、サービス付き高齢者住宅などの事業を最初から手掛けることも可能ですが、ここでは小資金の起業を前提とします。 その場合、上記二つの手法にはそれぞれメリットとデメリットがあります。

　≪１≫のメリット

　①　一つ開業すると他地区での開業も同じ手法でできるので、効率的に事業所を拡大できる

　②　施設設備やユニフォーム・消耗品などを共通化することで買い入れコストを抑えられる

　③　マニュアルや研修などが統一できサービスの標準化と質の向上に取り組みやすい

　④　採用の際、会社のイメージが伝わりやすく、特に介護経験のないスタッフを雇いやすい

　⑤　事業所間で売り上げの競争をさせやすい　など

　≪１≫のデメリット

　①　通所などの場合は新規事業所立ち上げのための固定費がかさむ可能性がある

　②　事業所が分散しているため業務管理が行き届かなくなる可能性がある

　③　事業所間でスタッフの兼務がやりにくいため、人件費に無駄が出やすい

　④　介護に対する視野が狭くなり利用者に対する総合的なケアの観点が育ちづらい　など

　≪２≫のメリット

　①　小さい事務業所から少しづつ事業を拡大できるので資金的な負担が少ない

　②　スタッフが業務を兼務できるので人件費の無駄が出にくい

　③　スタッフ間で利用者情報の共有がやりやすく、チームケアが効率的に行える

　④　他業務への人事異動ができるので人材活用がやりやすく総合的な在宅介護人材を育成できる

　⑤　請求業務など共通業務の集約化がやりやすく業務効率化が可能

　⑥　業務拡大で地域での存在感が増し役所の信用力が強化され公募事業などに参入しやすい　など

　≪２≫のデメリット

　①　他事業を多角的展開するので新事業に対するノウハウを１から積まなければならない

　②　多様な人材採用が必要なため各事業の責任者を確保することに苦労する

　③　居宅支援事業所で集中減算を受けやすくなる

　④　集約的に事業所を整備する必要があり不動産の確保に時間がかかる　など

　結論から先に申しますと、個人で起業し失敗なく事業を拡大するためには、２の手法をお勧めしています。

　１の手法は市場ニーズに対応した新奇なビジネスモデルを提供できるときは、急速な拡大が可能ですが、介護保険料を収益源とするビジネスではそのような新奇なビジネスモデルを構築することはとても難しいのです。 そのため、例えば過去に１の手法で通所介護を開業し事業展開してきた会社でも、居宅支援事業所や訪問介護事業所を拡充している現実があります。

　また、１の手法の場合、本部がコンプライアンスに無頓着であると、１つの事業所で指導検査による不正が発覚し、その後、系列の事業所すべてに検査が入り、一斉指摘により大きな痛手をこうむった、という事例が実際に発生しています（かつてのコムスンはそのさえたるものです）。

　在宅事業の基本理念は地域密着です。地域の中で地道に事業を拡大することはこのビジネスの本道であり、もし一つの地域である程度の存在感が発揮できるようになれば、そのノウハウを別の地域に移植して、新しい地域でも重要な事業者として力を発揮できるよう育てていけば良いと思います。

　もちろん他地区でも安価に有望な事業用地が手に入るなどのビジネスチャンスがあれば、それはそれで取り組んでいくべきでしょうが、基本路線はあくまで地域でのプレゼンスを強化して、地域の人たちに良い働き場所と質の高いサービスを提供していく経営であると考えます。

     

人材確保の手法

　少子化が進行する日本では、多くの業界で人手不足が叫ばれています。介護福祉業界も深刻であり、このままでは介護サービスが滞る恐れがあるため、国も処遇改善を強化しています。

　人材確保は事業の成長に直結しています。乱暴な言い方をすれば、優秀な人材さえ確保できればいくらでも事業を拡大できるのが、現在の介護福祉業界の状況と言っても良いでしょう。 新規に会社を立ち上げて介護福祉事業を開業する場合も最初のハードルはこの人材確保です。 それではどのように人を確保していくのか、簡単な方法はありませんが以下の３点が基本になることを踏まえてください。

成長するための人材戦略

１　会社の理念と成長のビジョンが明確であり社員と共有している

２　各種加算を取得するなど収益力を高め、処遇に反映する努力をしている

３　社員のワークライフバランスを重視している

　以上を踏まえて具体的な方法を以下に述べます。

 

（１）　コアとなる社員を雇う

　 開業から数年は経営者自身とパートナーなどの創業メンバーおよびパートスタッフで運営は可能ですが、新しい事業展開を検討するにあたって、どうしても仕事を任せられる正社員＝管理者などの責任者が必要になってきます。

　管理者などのコア・スタッフの求人には、2つの方法があります。

 

①求人媒体を利用する

　ハローワークは必ず登録しましょう。ハローワークの求人情報は民間の求人情報にも反映されます。また、ハローワーク経由で高齢者やシングルマザーを雇用すると、補助金が支給されます。なお、ハローワークの求人情報は３か月ぐらい毎にこまめに更新する必要があります。時間がたってしまうと求人情報が後の方に行ってしまい、目立たなくなるためです。新鮮な情報をいつでも目立つところに出しておくことが重要です。

　求人情報には上述の３つの基本を分かりやすく明示することを心がけます。また、新しい事業所サービスの特徴や、どのように質の高いサービスを提供するのか、その具体的な方法を含めて、明確に記載しましょう。それに反応してくる人材であれば、期待が持てます。

　民間の求人媒体を利用する場合は、職員を雇うと報酬が発生する「成功報酬制」の求人媒体を利用します。利用できる媒体はすべて利用するようにしましょう。求人を魚釣りに例えれば、釣り竿一本よりも、複数の方が釣果が良いです。 但し、現状、都会ではほとんど応募が来ない状況になっています。魚影の無いところで魚釣りをしている感じです。どんなに良い餌（給与など）を付けても魚がいない場所では釣りになりません。

②人材紹介を利用する

  事業拡大のスピードを上げるために人材紹介を利用することは、成長企業では必須の経営戦略になっています。 1　00万円の紹介料を払って管理者を雇い、新しい事業を立ち上げる場合、例えば5年でその費用を回収するように経営すれば、5年以降には利益が出ます。そのように投資と回収のサイクルを沢山回すことが事業を拡大させます。 そのためには資金が必要になります。起業してある程度の資金が確保出来たら、人材紹介を利用することを検討しましょう。できるだけ早く事業を拡大したい場合は、政策金融公庫などの低利子融資を利用することも経営戦略になってきます。

　有料人材紹介のしくみは、巻き網漁船が魚を捕って市場に出すのに似ています。大量の広告費を費やし、ネットなどに広く網を張って掛かった人材をオーダーに応じて紹介します。成長企業はお金を払って人材を紹介してもらうのです。

　但し、人材紹介やスカウト会社で探したスタッフが実際にコア・スタッフとして定着するかどうかは、普通にハローワークなどで募集した場合とあまり大きな違いはありません。

 

③Web戦略がとても重要

  会社のホームページは求人用に作成します。最低限ケマネや利用者用の情報は載せますが、いかに求職者が応募したくなるようなサイトにするかが重要です。 求人媒体等で貴社の情報を見つけた求職者のほとんどは、どんな会社か知るために会社のホームページを訪れます。そこで興味を持たせられるかが勝負になります。興味を持たなかった求人者は応募してきません。 できれば正社員とパート社員とでページを分ける方がベストですが、最初は一緒でも構いません。 会社の理念や働きやすさ、将来などが伝わるようにします。また、働いている人たちの顔が見えるようコンテンツを工夫します。 若い応募者にはSNSの利用が有効です。この職場で働きたいと思わせることができるかが勝負になります。 とはいえ、あまり深く考える必要はありません。SNSでの発信は楽しんでやるようにしたほうが効果的です。 苦手な人は無理をせず、社内でやりたい人を集めて、同好会のノリで職場の雰囲気を発信していくようにすると良いでしょう。 協力してくれた社員には広告費として手当を出してあげましょう。 参考としてコンサルタントに係っているサイトをご紹介します。

さんしゃいんケアサービス

ホートンケアサービス

 

④人材戦略はトライ・アンド・エラー

　一度雇った人材が期待外れであってもあまり悲観しないことです。東京都で人事をやって多くの職員を見てきましたが、ある程度期待に応えてくれるような人材は４～５人に１人ぐらいだと思います。逆に雇ってはみたが「この人はダメだ」という人も４～５人に１人ぐらいいますので、覚悟をしておくことです。これはどんな業界でも同じようなものだと思います。面接や選考を工夫しても対策はなかなか難しいものです。

　求人は一期一会ですし、必要になってから出していては良い人材は出会えません。事業所のホームページには求人情報を絶えず掲載してください。いつ良い人材が来るかわかりません。

　給与については、新規開業の管理者などは少しは手当を乗せたいものですが、必ずしも高給を出せば良いスタッフが来るものでもありません。やはり、会社の理念や特徴、勤務地や勤務体制などが応募者にとって魅力があるか、またその人のキャリア形成において有意義な職場かなどにかかっていると思います。会社や職場そのものに魅力を感じて応募してくる人材は、ある程度期待して良いと思います。

　管理者などのコア・スタッフには仕事の期待レベルを明確に伝え、それを超えられるようコミュニケーションをします。それによって伸びる人材もいますが、期待に応えられない人は辞職してしまうこともあるでしょう。降級して継続的に雇用する場合もありますが、新しい人材を探すほかありません。

　ただし、介護福祉業界の人種の特徴は把握しておかなければなりません。売り上げがいくらでも伸ばせる業界ではないのです。収益に関してはその人がいくら頑張っても構造的に限界があります。 コアスタッフに求められる目標は、まずスタッフが辞めずに安定的な運営ができるということです。最初からそれ以上の要求をしても無理があります。介護福祉業界で働く人は安定志向の人が多いですから、能力と頑張りで稼ぎたいという人はあまり居ないということを前提に、人材を活用する必要があります。

 

（２）　パートスタッフを雇う

　パートスタッフの活用はそのまま、事業の収益アップにつながります。 事業所をを運営していくためには、まずパートさんを確保する必要があります。たとえば訪問介護の登録ヘルパーの賃金は介護給付の５０％程度です。対して正社員の人件費は介護給付の７０％以上になりますので、パートさんの働きが会社の収益を支えることは間違いないのです。

　パート労働者を大事に雇うことが、介護福祉事業を成功させる近道となります。特に主婦など女性のパート労働者は、職場が気に入れば長く勤めてくれる傾向があります。さらに５０歳代ぐらいで子供に手がかからなくなると、正社員としてコア・スタッフになる可能性もあります。

 

①パートスタッフを大事にする

　パートさんに安心して働いてもらうには、管理者などの責任者が仕事に対する相談などにきめ細かく対応できる体制を整えておくことが重要です。

　責任者が忙しいなどで、パートさんの仕事に対する不安や疑問が解消しないまま放っておくと、パートスタッフは辞めめてしまいます。また、給与や休暇などの処遇面でもしっかりした説明と情報提供がないと不安になってしまいます。

　また、小さい子供のいるパートさんが子供のことで急に休まなくてはならなくなった場合でも、責任者がしっかり対応してくれると信頼が増します。研修や自己研鑽、キャリアアップへのフォローもしっかりしたいものです。

　パートスタッフの定着率は管理者の職務評価項目になります。最初の３ヶ月が勝負です。３か月就労してもらえれば定着率は上がります。管理者に対してはその点をしっかり伝えましょう。

②地域の職場を意識する

　介護福祉事業に従事するスタッフの多くが職住接近を望んでおり、正社員でも同様です。職住接近のスタッフは辞めにくい傾向があります。

　社員が１００人以上ともなれば都心に本社を持ち、郊外から通う本社スタッフを雇う必要もありますが、まずは、地域現場スタッフをしっかり雇うことが肝要です。

　給与水準は地域の相場より少しだけ上げた方が良いでしょう。新規開業の場合、基本給は地域の相場にしておき、「開業スタッフ手当」として手当を上乗せする方法もあります。また、求人媒体はその地域に強い媒体を利用します。

 

（３）辞めない職場づくり

 

　職員が辞めてしまう会社は成長しません。

　ここまで述べてきた人材確保の方法を実践していれば、職員が辞めない職場づくりはある程度可能ですが、さらに具体的に説明したいと思います。

 

①キャリアパス

 

　最初に述べた「成長するための人材戦略　１　会社の理念と成長のビジョンが明確であり社員と共有している」を具体化するのがキャリアパスの設定です。

　ネットで「介護　キャリアパス」を検索すると、多様な事例が出てきますが、自社に導入する場合、結局どのようにすれば良いかわからないことが多いでしょう。人事評価や職級などの設定を細かくしても、果たしてそれが良いものかどうか判断するのは難しいと思います。

　キャリアパスとは簡単に言えば、その会社はどのように成長し、社員はどのように出世するのかを明確にするものです。

  それを会社と社員で共有することです。共有できなければ作っても意味はありません。 そのためにはまず、以下の２点を実行する必要があります。

 

　１　この会社はどのように成長するか明確にする（成長戦略）

 

　２　そのための一人ひとりの役割を明確にする（役割設定）

 

　この２点が実行されなければキャリアパスは設定できません。

  　≪訪問系在宅介護会社の例≫

  　１　この会社はどのように成長するか（成長戦略）

  訪問介護や居宅介護・訪問看護など、障害を含む在宅介護をコア業務とする。経営資源やニーズに応じて地域に事業所数を拡大していく。IT活用により業務を効率化し、生産性の向上と働きやすい職場づくりを徹底し、従業員を増やしてゆく。

  　２　そのための一人ひとりの役割を明確にする（役割設定）

  役割の明確のためには以下のような職務内容に応じた職級制をベースに考えていくと良いでしょう。

  　訪問介護職員の例

 

  事業所数が増えるにつれ５級職以上のスタッフが増えてゆきます。それがこの会社における出世のルートとなります。 　事業所数が増えなければ成長と出世の可能性は低下し、上を目指したい優秀な職員は辞めて行くでしょう。

つまり以下の理論が成り立ちます。

  ◎成長しない会社は、優秀なスタッフが辞めて行く（負のスパイラル）

  ◎成長する会社は、成長を牽引するスタッフが残り大きく成長する（正のスパイラル）

    コア・スタッフとして雇用する場合は採用時のキャリアに応じ、１級から４級職になるでしょう。３・４級職を育成・採用することが成長の第１歩になります。

   

②上司と部下のコミュニケーションの充実＝人事評価

  「２　そのための一人ひとりの役割を明確にする」方法として、重要なのが上司と部下のコミュニケーションの充実＝人事評価です。人事評価は上司と部下のコミュニケーションの充実のためにあると言っても過言ではありません。

　人事評価の方法は世に数多ありますが、どの方法を採用したとしても、評価する上司とスタッフのコミュニケーションが伴わなければ、まったく無意味です。公正な評価を目指して共通昇進試験などを実施しても、小さな企業では無駄ですのでやめた方が良いです。

　評価項目などの評価ツールは基本的に何を使っても構いません。厚生労働省で業種ごとの評価シートを公開していますので、これをカスタマイズしたものでも構いません。

https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000127397.html（厚生労働省　モデル評価シート）

　肝心なのは、こうした人事評価に際して、上司と部下が１対１で、腹を割って仕事の話をする機会を持つことです。具体的には以下のような段取りになります。

  １　年度初め上司は人事評価シートを部下に渡し、今年度の目標や期待する役割を伝える。部下はそれに対する考えなどをできるだけ話すようにしてもらう。

  ２　賞与など業績給がある場合は、その額を知らせる際に、その金額にどのような意味があるのか部下に伝える（前年度の評価など）。また部下も言い分がある場合はできるだけ話すようにしてもらう。

  ３　年度途中（１０月ぐらい）で人事評価シートの自己評価を部下に提出してもらう。上司はそれに対して会社の評価を実施する。

  ４　賞与前などに人事評価を部下に伝える。その際、期待するレベルと実際の評価の差を具体的に説明すること。部下も言い分をできるだけ話してもらう。

  　※評価だけでなく職場の人間関係や家庭の都合など仕事に影響があることについては積極的に話してもらうようにする。

  最低でも年２回、このような話し合う機会を設ける必要があります。これらはパートスタッフも同様です。

   

（４）ワークライフ・バランス

　安定志向の職員が多い介護福祉業界では、ワークライフバランスを念頭に置いた経営が望まれます。ワークライフバランスは例えば子育てや趣味などの自己実現活動をしっかりやりながら、仕事ができることです。また、有休休暇がきちんと取得できることでもあります。

　しかしながら、介護福祉業界では祝日が休みでなかったり、有休休暇の取得が難しかったりと、ワークライフバランスがうまくできない会社が多いと思います。

　とはいえ有能な人材を確保し事業を成長させていくには、ワークライフバランスの充実は避けては通れない取り組みです。「中小企業だから休みがないのはしょうがない」という発想は捨て、できるだけ柔軟な考えを持ち、中小企業だからできるワークライフバランスのありかたも可能だと考えます。

　たとえば、中小企業には沢山の雇用関係の補助金や助成金があります。こうしたものはぜひ活用し、資金を確保し、社員のワークライフバランスの充実に取り組みましょう。

　以下、具体的な取り組みをいくつかご紹介します。

 

≪４週９休制の取り組み≫

　３６５日稼働している介護福祉事業所では４週８休制を導入しているところが多いと思いますが、これを９休制にすることで、祝日分の休日を確保できるようにするのが、４週９休制です。病院の看護師などはこうした勤務体制になっている場合が多いようです。

　たとえば、訪問介護事業所で常勤職員をシフトによって４週９休制にする場合、どの程度のコストがかかるのか計算すると、約５％の人件費アップになります。社員５名ならば年間１００万円程度の投資で間違いなく社員の離職率はグッと下がり、経営に資することは間違いないと考えます。

 

≪短時間正社員制度≫

　育児・介護等と仕事を両立したい社員、決まった日時だけ働きたい人、高齢者、等様々な人材に、勤務時間や勤務日数をフルタイム正社員よりも短くしながら活躍してもらう仕組みです。

　社会保険適用要件などが決まっています。また就業規則などを整備する必要がありますので社会保険労務士に相談します。

 

≪産休・育休≫

　社員の産休育休制度は比較的容易に導入できます。女性職員が子供ができたから辞職するなどはナンセンスでしょう。公的給付により会社の負担は必要ありません。復職した時に休職した時と同じ仕事を用意しておけば良いだけです。

 

≪有休休暇取得≫

　有休休暇は計画的な取得ができるようにすることが重要です。５日以上の有休休暇を年間でどのように取得するのか、毎年社員に計画を出させ、スタッフで調整るのも一つの手段です。年間の休暇予定があらかじめわかっていれば、シフトなどの対応は取りやすくなります。計画的に有休を取得するように調整するのは管理者の仕事でしょう。

　また、時間単位での有休所得を可能にすることで、子供の対応や通院などに利用できます。就業規則で規定する必要があります。

 

≪退職金制度≫

　正社員の退職金制度はできるだけ早めに導入してほしい制度です。退職金がないということは、長く勤めるメリットがないことになってしまいます。経営者によっては、５年程度で辞められて退職金を持ってかれるのは癪だと思う人もいるようですが、長く勤めれば勤めるほど退職金が多くもらえるようにすることは、社員の定着に必ずつながるものと考えるべきだと思います。