今回は人事評価の評価基準についてです。

客観的な評価基準を設定するのは難しい

　一般的なサラリーマンの人事評価では、評価基準は以外に漠然としたものになっているようです。

　例えば、コミュニケーション能力や企画力、リーダーシップなどが売上などの業績評価と合わせて評価され、処遇に反映される仕組みが多いでしょう。

　一言でいうと、「組織に対する貢献度」が評価されると言って良いかと思います。

　しかし、貢献度と言われても客観的な基準を作ることはとても難しいのも事実です。ですから、人事評価は深いものなのです。

売上だけを評価基準にはできない

　たとえば学校の試験など、正解が明確であれば評価もしやすいでしょう。しかし、仕事では何が正解かということが、はっきりしない場合があり、売り上げ一つとっても本人の能力や努力とは別に、結果が出てしまう場合があります。

　たとえば、ファミリーレストランチェーンの店ごとの売り上げを評価して、売り上げの高いお店の店長のボーナスを沢山出したとしましょう。

　しかし、レストランの場合、立地条件や業務規模などの環境により、集客力は店長の力量とは別に決まってしまう場合があります。

　集客の厳しい支店を任されている店長がどんなに頑張っても、前述の売り上げの高い支店には負けてしまうこともあるでしょう。

　人事評価において後者の店長を低く評価し、前者の店長を高くしたら、どうなるでしょう。頑張っても売り上げの伸びないお店を任されている店長は、不満を持つに違いありません。

　大手出版社では儲からない純文学を漫画の売り上げが支えていると言われています。しかし、社員の給与は漫画も純文学も変わらないそうです。漫画の編集者ばかりが高給だったら、誰も純文学の編集者をやりたがりません。すると、日本の文学が衰退してしまうということにもなりかねないのです。

公務員は人事評価によるボーナス査定は無い

　一般的な公務員には業績評価によりボーナスに差がつくことはありません。期末手当や勤勉手当などと呼び、一律同じ月数（大体5か月分ぐらい）の金額が支給されます。

　従って人事評価によってボーナスが変わるということは無く、一般の会社員とは性質が少し異なります。

　介護事業の場合も、管理職以外は人事評価によりボーナスを変化させることはあまり好ましくないと筆者は考えます。

　人事評価はあくまで毎年の昇給や昇格（職級を上げるかどうか）の判断に用いられるべきであり、ボーナスの額に反映させない方が良いでしょう。

　現実には年の売上げ高によってボーナスの額は変わりますので、なかなか人事評価で増やしたり減らしたりすることも難しいと思いますので、大丈夫だとは思いますが、一般職の処遇については、ある程度一定であった方が、不満は出ないと考えます。

介護の一般職員の評価基準

　評価基準や評価項目に悩むときりがありません。

　できるだけシンプルに人事評価を導入して、組織の能力を向上させるには、基準も外部のものを活用していけばよいと思います。

　幸い、厚生労働省が在宅介護職の評価基準を作成しています。

http://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000093927.html

「職業能力評価シート（在宅介護業）」

　今のところ訪問・通所・訪問入浴しかありませんが、今後、他の業種の評価基準が追加されることを願います。

　使い方は「職業能力評価シート（在宅介護業）」に含まれていますので、参考にしてください。

　なお、評価項目によっては、その職員が実際に行っていない項目も含まれています。その場合はその項目の評価はできませんので、無理して評価する必要はありません。評価指標としては○や×を付けず、－などにして評価の合算には加えない方が良いでしょう。

管理職が普段、部下の仕事ぶりを見てい無い場合は？

　管理職が評価する場合、実際にはその職員の仕事ぶりを日常的に見ていない場合があります。その場合は、自己評価のあと、実際に仕事ぶりを知っている直属の上司（リーダーや主任など）に当たる職員に評価をしてもらい、その上司とよく意見交換し評価を決定すると良いでしょう。

　人事評価で管理職でない職員が部下を評価する仕組みは形式的にあまり好ましくありません。

　人事評価はその管理職が管理する組織の評価に最終的につながってきますので、管理職が責任をもって行わなければなりません。

　また、普段はあまり一緒に仕事をしない管理職が、一般職員と年に1回仕事のことを話し合うことで、普段身近に居る直属の上司には言いにくいことも言える場合があります。

　その上司に対する不満もその一つです。それにより管理職は組織の問題点や弱点を発見することになりますし、職員にとっては不満の解消にもなります。

人事評価を実施するシンプルな目的

　人事評価を実施する目的をまとめてみましょう。

　先に述べたように組織の生産能力を向上させるための人事評価は、考えれば考えるほどきりがなく難しくなります。中小企業が取り組むにはハードルが高すぎます。

　従って、以下のような目的で実施するのだと、できるだけ簡単に考えて、導入することがポイントになります。あまり難しく考えないことです。

【中小企業が人事評価を導入するシンプルな目的】

①　年に1度管理職と職員が仕事のことについて話し合う場として実施する

②　毎年の昇給が適当かどうかを判断するために実施する

③　昇格ができるかどうかを判断するために実施する

　以上の3つの目的で実施することにしてください。それ以上のことを考えると難しくなります。

評価者に対する講習は要らないのか

　「介護プロフェッショナルキャリア段位制度」では評価者は講習を受け「アセッサー」という資格を取得しなければ、評価ができません。

　このアセッサーは評価を公正適切に行うために設定されていますが、人事評価を実施するために、評価者がこのアセッサーの講習を受ける必要はありません。

　職場の人事評価制度は上のような目的のために実施します。一方、「介護プロフェッショナルキャリア段位制度」は介護職員の資質の向上を目的に実施されるもので、趣旨が異なります。

　「介護プロフェッショナルキャリア段位制度」は言わば職場研修（OJT）が主眼です。アセッサーは仕事上、職員に何が足りないかを正確に見抜き、さらにはそれを教えてゆく能力が必要となります。

　一方、人事評価の目的は上記の目的ですので、組織や職員が納得して進められればそれで良いのです。

　この項終わり。

強化された新たなキャリアパス要件

　今年度から新たな処遇改善加算の加算率になり、新Ⅰの訪問介護では8.6％から13.7％となりました。従来に比べ5.1％の給与アップになります。

　単純に（旧Ⅰの処遇改善加算を上乗せしたうえで）これまで月給200,000円であれば、210,200円に増えるわけですが、今後も介護職員の処遇改善は継続されると考えます。

　その分、利用者負担が重くなる方向でしょうが、日本の介護サービスを継続していくにはいかし方がない部分もあると思います。

　筆者は介護事業を営む上で、加算は積極的に取得し、よりレベルの高いサービスを目指すべきだと考えて、事業をサポートさせていただいております。

　そこで今回は、新たなⅠを取得するための要件として、強化された新しいキャリアパス要件も含め、処遇改善加算算定のためのキャリアパス要件全般について、改めてご説明させていただきます。

キャリアパス要件Ⅰ

　すでに設定されている要件ですが、新しいキャリアパスとの区別をするためにも内容をご説明します。

次のイ、ロ及びハの全てに適合すること。

イ 介護職員の任用の際における職位、職責又は職務内容等に応じた任用等の要件（介護職員の賃金に関するものを含む。）を定めていること。

　「任用」とは、その仕事をしてらうことを言います。

　ご存知のように処遇改善加算は、実際に介護サービスを提供している職員にしか支給できません（事務やケアマネージャーは対象では無い）。その意味で介護職員としての「任用」要件を定めている必要があります。

　よくある例としては、職務の難易度に応じて職位を階層化することです。この階層をキャリアパスと言います。

　一般の会社では、平社員、主任、係長、課長、部長などといった出世の階段がありますがこれのことを言います。

　介護現場では

①一般介護職　②主任　③リーダー職（係長級）　④管理者（課長級）　⑤事業部長

などという職階が考えられます。

【例１】訪問介護事業所

　①訪問介護員（ヘルパー2級・初任者）　②主任訪問介護員（実務者・介護福祉士）　③サービス提供責任者　④管理者　⑤事業部長

【例2】通所介護事業所

　①介護職（無資格、ヘルパー2級・初任者）　②主任介護職（実務者・介護福祉士）　③生活相談員（介護職兼務）④管理者　⑤事業部長

　これらの任用要件を定めていなければならないのですが、要件Ⅰではただ定めていれば良く、客観的な基準などの明確化は求められていません。

　また、実際に会社にその職階の人がいなくても構いません。例えば会社の規模がまだ小さく「事業部長」が居なくても設定されていれば良いのです。今後会社が成長した場合にそのような職の人が任用されることを想定していればOKです。

　これは、基本的には就業規則や賃金規定で定めますが、多くの場合は賃金規定に定めていることが多いでしょう。

　旧Ⅰでは職階への任用を、例えば社長や事業部長が「経験や職務能力を評価して任用する」としていても構いません。

　単に下線のことが賃金規定などに規定されていれば良いことになります。

ロ イに掲げる職位、職責又は職務内容等に応じた賃金体系（一時金等の臨時的に支払われるものを除く。）について定めていること。

　イで上げた職階に応じて、基本給が定められていることを求めています。

　つまり、出世したら給料が上がる仕組みです。

　例えば、月給（月の基本給）が

　一般介護職　　　　　200,000円

　主任　　　　　　　　250,000円

　リーダー職（係長級）300,000円

　管理者　　　　　　　350,000円

　事業部長　　　　　　400,000円

　という風に分かれて上がって行けばよく、毎年昇給するような定期昇給の仕組みは求められていません。

　この職階による給与設定は基本給でなければならず、賞与などの一時金で設定してはいけません。

　ちなみに、厚生労働省は処遇改善加算による介護職の処遇改善は、できるだけ、基本給のアップで行うよう指示しています。

　介護職の基本給をなんとか他の業種並みにしたいという国の施策的な要望が背景にあります。

　この規定は、パート職員についいてはとくに求めていませんので、基本的には正社員だけ定めていれば良いようです（自治体によっては求めてくる場合があるかもしれません）。

　ただ、非常勤職員でも主任級の仕事をしている人に、他の介護職パートよりも高い時給を払っている場合などはこの規定にあたります。

ハ イ及びロの内容について就業規則等の明確な根拠規定を書面で整備し、全ての介護職員に周知していること。

　会社の就業規則や賃金規定は社員に公開されていなければなりません。これは「就業規則の周知義務」といい、労働基準法で定められています。

第106条

「使用者は、就業規則を、常時各作業場の見やすい場所へ掲示し、または備え付けること、書面を交付することその他の厚生労働省令で定める方法によって、労働者に周知させなければならない」

　賃金規定は就業規則に付属するものですから、同様に周知義務があります。

　つまり、この規定はわざわざ設定しなくても、労基法で決まっているわけですから、事業者は就業規則や賃金規定を社員に周知しなければならないのです。

　ところが、就業規則には会社にとって不利な、休暇の規定や休業等の規定が書いてあり、そういう制度を職員に知られたくないという経営者の意向が働きやすく、社員が特に求めなければ就業規則を見せない事業者もいるようです。

　こうした風潮は職員の会社に対する不信感を増長させる可能性がありますし、社員の定着率を下げます。ファイルにして職場に置いておくなどして、積極的に周知する必要があるでしょう。

次回はその他のキャリアパスについて解説します。