働きやすい地域職場としての介護・福祉事業所の在り方

 

地域の潜在的介護人材は子育て主婦や退職後の高齢者

 

 厚労省の受託事業として日本総合研究所は「介護人材の働き方の実態及び働き方の意向等に関する調査研究事業 報告書」公表しました。
https://www.jri.co.jp/MediaLibrary/file/column/opinion/detail/20180410_1_fukuda.pdf

 報告書では、介護人材確保の方策が様々に調査研究されていますが、興味深い調査として、潜在的介護人材(資格は持っているが介護現場で働いていない人)の属性調査があります。
 以下はその調査のポイントです。

【分析結果の概要】
◎ 潜在人材の現在の職業
「専業主婦(主夫)」が58.7%。次いでパート、アルバイトが多い。60 代以上は無職が多い。
◎潜在人材のうち、全体の 4 割前後は現在就業していない。女性や年齢が高い方が多い。また、今後の就業意向
全体の 4 割超は介護業界で働きたいという意向。
◎再就職の条件として希望していることとしては、
①「賃金水準を相場や業務負荷などからみて納得感のあるものとする」
②「子育ての場合でも安心して働ける環境(保育費補助や事業所内保 育所の設置等)を整備している」が上位。
◎特に30代女性では、
「子育ての場合でも 安心して働ける環境(保育費補助や事業所内保育所の設置等)を整備している」(52.5%)
「時短勤務な ど、職員の勤務時間帯や時間数等の求職者の希望を反映できる制度を導入する」(43.2%)が大きくなっている。
 一方で、法人内での配置転換等についてはあまり効果があるとは考えていない傾向がみられる。

 この調査の結果を見れば、地域に多くの潜在的な介護人材が存在することがわかります。
 その多くが専業主婦や高齢者であり、おそらくは正社員での就業を望んでいる人ではなく、自分の家庭や生活を優先し、余った時間で働ければ良いなと考えている人たちであるということが言えるでしょう。
 こうした潜在的な人材を掘り起こしていくことが、人材確保の上でも非常に重要な戦略になると考えます。

 

潜在的介護人材をパートスタッフに

 介護事業所を経営するには、パートスタッフの活用が非常に重要になります。
 やはり、正社員だけで人員を確保するにはコストがかかりますし、社員のキャリアパスなどを考慮した場合、沢山の正社員を抱えることはあまりメリットがありません。
 特に訪問介護の場合は、パートスタッフを増やせば増やすほど、収益が向上する仕組みになっており、管理者やサ責以外はパートスタッフで運用するのが最も効率的な経営となります。

 上述の調査では、専業主婦の多くが子育てのための離職を余儀なくされている状況が見えます。子育てと仕事を両立できればそれを望んでいることもうかがえます。
 しかし、日本の保育システムでは子供に病気などの異常が出た場合は、家庭がフォローすることが求められ、急に仕事を休まなくてはならない状況に追い込まれやすくなっています。そのため子育てのある主婦の場合、恒常的な仕事に就きにくく、地域の労働力として活用できなくなっているのです。

 

潜在的な介護人材が働きやすい職場づくり

 こうした子育て主婦が働きやすい職場とは、急な休みにも嫌な顔せず対応していくれる職場であると考えます。
 介護事業所はある程度余裕のあるスタッフ体制を敷けば、このような対応が可能です。
 訪問介護でもサ責なりが通常事業所に待機している状態であれば、急に穴が開いても対応は可能です。こうした受け皿をしっかり整備するかしないかで、働きやすさが全然違ってきます。
 パートスタッフを充実させるためにも経営者はそうした体制作りを心掛けるべきでしょう。また、パート求人を出す場合はそうしたフォロー体制の整備と子育て主婦にとって働きやすい職場環境であることを積極的にアピールすることが重要です。

 高齢者の場合は、介護の仕事に対するなじみのなさや、大変なのではないかという先入観が就業の壁になっているかもしれません。
 自分の親の介護経験がある方などは意外とすんなりと介護現場で働いているように感じます。東京都でも職場体験と資格取得をセットにした無料の人材確保事業を行っていますが、そうした職場体験の仕組みがもうすこし身近にあると良いと感じます。
 高齢者のパートスタッフ求人する場合は「高齢者歓迎」や「気軽に職場体験できます」などのメッセージを強調しましょう。

 専業主婦や退職後の高齢者は、自分の生活を優先できる働きやすい職場を地域に求ています。特に子育て主婦は子供の手が離れれば正社員として長く働きたいという希望を持っている方も多いでしょう。介護事業所はそうした地域の人たちの職場として機能する意識で事業所経営をしなければなりません。

関連記事:「訪問系サービスのスタッフ獲得術・定着術」

 

 

自治体の介護職員確保事業に積極参加でスタッフ確保

 

スタッフ確保が事業の発展を支える

 

 筆者がお世話になっている荒川区にある有限会社ケア・プランニングは、居宅介護支援事業所を始め、訪問介護・福祉用具・通所介護・小規模多機能居宅介護・介護職員初任者研修・実務者研修・障害者就労移行支援事業所など、地域に密着した介護福祉サービスを拠点的に展開しています。

http://www.best-kaigo.com/

 平成15年に開業して以来、着実に事業を拡大し、現在従業員は60名を超える規模に成長しました。荒川区内では利用者数・従業員数併せて、営利企業では最大規模の企業に成長しています。

 こうした成長を支えたのは、確実にスタッフを確保していけたからだと考えます。

 事業を拡大するためには人材の確保が大切であり、介護需要が伸び続ける現況では人員を確実に確保し、地域ニーズに応じた事業を適切に展開できれば、着実に事業は発展します。

 ケア・プランニングでは人材確保の方策として、自治体の事業に積極的に参加していく戦略をとりました。

 具体的には東京都の介護職員確保の事業に参加して、職員確保を行っていきました。

 

 

東京都の介護職員確保事業

 

 東京都では平成20年ごろより介護職員確保のための事業を展開してきました。

 介護保険制度が始まって以降、ITバブルによる好景気で介護人材の確保が難しくなり、リーマンショックまでは介護人材不足が困難を極めました。

 そして、昨今の人材不足により再び介護人材の確保は難しくなっています。

 東京都は他の自治体に比べ財政に余裕があるため、介護人材確保に対する手厚い助成が可能になっています。

 しかし一方で、地方の自治体に比べ、介護職の職業としての人気が低く、人材確保が難しい状況があります。東京には大企業が沢山あり、収入や処遇面で優位な就職口が多いために、介護職は人気が無く、人材の確保は地方に比べ難しくなっています。

 

 東京都では現在、東京都福祉協議会を通じて以下の介護人材確保事業を実施しています。

 https://www.tcsw.tvac.or.jp/jinzai/kaigojinzaikakuho.html#shikaku

 特に「介護就業促進事業」は、求職者に最大6か月間、介護職としてトライアル的に働いてもらう事業です。

 その間の給与や求人経費、研修費、指導育成費を事業者に補助する事業です。

 都による大規模な宣伝効果。行政事業としての安心感などもあり、参加する求職者も多くなっています。

 もちろん受託事業者自身も求人広告などの努力が必要ですが経費は助成されますし、紹介料は経費になりませんが人材紹介も利用が可能です。

 

 事業委託費は本年度で一人当たり最大(6か月)1,980,000円(税別)です。その中から給与や必要経費を支出します。この中には指導経費として指導する既存の職員の給与も一部助成されるため、事業収益にも貢献します。

 公募は1事業所あたり3名までです。本事業以外の採用活動で応募してきた求職者でも事業期間中であれば、この事業に参加できます。

 また、今年から短時間勤務のパート職員も対象になりました。

 しかしながら、本事業は正社員の採用に効果を発揮します。ハローワークなどでも介護職を目指す求職者にこの事業を積極的に紹介しているため、正社員希望者が積極的に応募しくる傾向があります。

 

 ケア・プランニングでは毎年この事業に参加しており、昨年は9名の事業参加者を採用し、事業終了後も4名の常勤雇用に繋げています。

 ともかく、人材確保の経費がほとんどかからず、最初の6か月間は人件費がいらないわけですから、経営的に見ても非常に助かる事業であると考えます。

 

他府県でも同様の事業を実施しています

 

 他府県でも経費は少ないながら同様の事業を実施しています。

 先述のとおり行政事業としての安心から求職者が応募しやすくなっています。

 

 こうした事業は概ね年に1回の公募ですから、その時期を逃さないようにしなければなりません。

 前年度の公募スケジュールを参考にしながら対応するようにします。

 公募資格は概ね1年以上事業を継続していれば赤字の事業所でも参加できます。小さな事業所でも応募できますので検討してみる価値はあります。

 

 事業に参加するためには公募書類を作成しなければなりません。

 CareBizSupportではこうした公募書類の作成支援も提供していますので、お気軽にご相談ください。

 

 また、区市町村でも研修経費の助成や人材確保の事業を行っている場合があります。

 ご相談いただければ地元の自治体がどのような事業を実施しているか調べることは可能です。

 

 

介護スタッフの有給休暇の取らせ方

 

 

 介護の仕事をしている人の多くが休暇を取りにくいという悩みを抱えています。

 そもそも、4週8休制などの週休二日の場合、他の会社員などであれば休める祭日の休みもありません。

 

 日本人は休みを取るのが下手な民族でもあります。建築業の友人は日曜日しか休みが無く、土曜日は残業扱いだとぼやいていましたが、下請け職人の給与は日当なので、みんな働きたがるため、合わせるしかないということも言っていました。

 

 

人材定着のためには休暇が取りやすいことが重要

 

 介護事業の場合、頑張って加算などを取得しても、賃金を上げることには限界があります。ただでさえ低賃金な職業なのですから、職員を定着されせるためには休暇が取れるということが非常に大切だと感じます。

 

 低賃金でも安定して一生働いていける仕事ですから、それに甘んじて休まないという部分もあるでしょうが、人材不足の折、同じ給与であれば、休みが取りやすい職場を選ぶのは当然です。

 

 筆者は介護福祉業界を目指す学生に、賃金はどこもあまり変わらないので年間の休日が何日あるか、休暇が取得しやすいかを、就職先選びの時チェックするようにアドバイスしています。

 ワークライフバランスの観点からも、働きやすい職場の定義として「休暇の取りやすさ」は最上位にくるのではないかと考えます。

 

 

介護業界は休めないという悪い風潮

 

 しかし人手不足の折、休まれると困るという事情があるのも確かです。

 管理者にしてみれば病気などやむを得ない理由でなければ、できるだけ休んでほしくないというのも本音でしょう。

 

 知り合いの若い事業所管理者は部下の有給休暇申請に、「旅行に行くのに有給使っていいんですか?」と疑問を漏らしていました。

 最初から介護職として働いている人たちは、有休は何か特別な事情が無いと取得できないものであると考えている人も多いようです。

 

 そのような風潮は悪循環となり、いよいよ介護業界から人材を引き離していきます。

 

 

休暇取得促進は国策

 

 労働基準法では有給休暇取得には理由は必要ありません。

 普通に働いている正社員の場合、少なくとも年間10日の有給休暇取得が可能です。パートスタッフも勤務年数に応じて有給休暇を取得する権利を持っています。

 詳しくは社労士さんにお問い合わせください。

 

 筆者が勤めていた東京都(地方公務員)は土日祭日、夏休み年末年始で年間130日程度の休みがありました。さらに加えて有給休暇も積極的に取得するよう上司に言われます。

 有給休暇の取得が進まない部署の管理職は、人事から指導されますから、有休取得目標を設定されたりもしていました。

 「公務員は休むのも仕事」とさえ言う人もいました。

 

 これには国として、国民の休暇日数を増やしたいという国策が背景にあります。我が国は先進国の中では休暇日数が非常に少なく、欧米人から見ると、笑い者になっている部分もあるのです。

 

 「公務員は休みが多くていいな」という人もいますが、公務員が労働者の見本となって積極的に休暇を取得しなくてはいけないのです。

 ただし、忙しい部署では休暇を取得するとその分残業が増えます。その中にはサービス残業(残業手当の予算が足りないため)も多く、有休取得の目標が達成できていない人などは、平日に有休を取得して休日に来てサービス残業する等、バカバカしい事態になっていたりしました。

 

 

有給休暇の計画的な取得

 

 さて、有給休暇を取りやすくするためには、職員一人一人に年間の取得計画を作らせるのが最も簡単な方法です。

 

 正社員であれば年間10日程度の休暇計画を毎年提出させます。日数は勤務年数で増減させても良いでしょう。

 管理者等はその予定を組み込んで、シフトを作成すれば良いのです。

 

 家族持ちの人などは、年末年始や夏休み、ゴールデンウィークなどに休暇を欲しがります。逆に独身の人は、旅行に行くにしても、そうした混雑した時期を避けて休みたいかもしれません。

 

 また、連続した休暇ではなく、月に1日2日コンスタントに休暇を取りたいという人もいるでしょう。そうした職員のニーズをうまく組み合わせて年間の労働シフトが作成できれば、誰もが気兼ねなく休暇が取れるようになります。

 

 もちろん、年末年始など休暇希望が集中してしまう時期もあるでしょう。

 そうした場合は、年末年始手当などを上乗せするとともに、年ごとに交代で休みを取るようにする方法も考えられます。この場合、勤務年数の古い人から休めるようにしてあげると良いと思います。

 

 

休暇取得を処遇改善と考える

 

 簡単な計算をしてみましょう。

 正社員10人の職場であれば、10日の有給休暇により年間100日分、シフトに穴が開きます。それを新規雇い入れ職員で埋めた場合、概ね0.5人分の人件費が必要になります。

 概算で人件費を5%上積みするだけで、10人のスタッフに年間10日の有給休暇が与えられるということです。

 

 この5%の人件費を、処遇改善のための経費としてはどうでしょうか?

 月給30万円の5%アップは31万5千円です。

 休みが取れな分、月給を1万5千円アップさせるよりも、確実に年間10日休める職場の方が、長く働いていける職場だと思います。

 

 

 

初の認定介護福祉士が誕生

 

 4月21日、認定介護福祉士認証・認定機構は、初の認定看護師が11名誕生したことを発表しました。

http://www.nintei-kaishi.or.jp/home/

「認定介護福祉士認証・認定機構 HP」

 

 

現場実践力を評価される認定介護福祉士

 

 筆者は介護福祉士の給与は、夜勤などをせずとも、現行のケアマネージャーレベルになるべきだと考えています。そうでなければ、将来にわたって日本の介護福祉は維持できないと思います。

 

 これまでの介護業界のキャリアアップの仕組みは、介護福祉士を経験した後、ケアマネージャーになることが、一つの道でした。

 しかし、直接現場で接する介護職のレベルが上がらなければ、利用者ニーズに的確に応えられないという現状があり、現場実践力のある介護福祉士の必要性が従来から訴えられていたところです。

 

 認定会福祉士ができたことで、現場実践力が評価され、キャリアアップの道筋が一つ増えたと考えたいのですが、今後この資格がどのように機能し、処遇などの面でどのように評価されていくか、注目されるところです。

 

 

認定介護福祉士とは

 

 認定介護福祉士は、能力の高い介護福祉士を認定し、その現場実践力を通して、介護課題の解決やスタッフの指導・連携、地域の介護力アップの仕事に当たれるようにしようとするものです。具体的には以下のような能力が必要とされています。

 

 

Ⅰ 十分な介護実践力

 

①リハビリテーション等の知識を応用した介護を計画・提供でき、利用者の生活機能を維持・向上させることができる。

 

②認知症のBPSDを軽減させることができる。

 

③障害特性に応じた介護が提供できる。

 

④心理的ケア、終末期ケアを実践できる。

 

 

Ⅱ 介護職の小チーム(5~10名)のリーダーへの教育・指導、介護サービスのマネジメントを行う力

 

①介護職の管理・運用を行い、介護サービスマネジメントや人材育成に責任をもち、上司等にも働きかける。

 

②介護計画に利用者や家族のニーズが反映されるようアドバイスをするとともに組織的に介護サービスが提供できるように取り組む。

 

③介護の根拠を説明し、指導するとともに内省を習慣づける。

 

④記録様式などサービス管理に必要なツールを改善・開発できる。

 

⑤介護職チームの意識改革、サービスの提供方法や提供体制の改善、研修プログラムの編成等を行い、新しい知識・技術・実践をチームに浸透させることができる。

 

 

Ⅲ 他職種やそのチームと連携・協働する力

 

①他職種からの情報や助言を適切に理解し、介護職チーム内で共有し、適切な介護に結び付ける。

 

②利用者の日ごろの生活状況と、それを踏まえた介護の実践内容を、論理立てて他職種に伝える。

 

③利用者の状態像の変化に気づき、その状況を適切に他職種に伝え、連携を図ることで、利用者の状態像の悪化を最小限に止めることに寄与する。

 

 

Ⅳ 地域とかかわる力

 

①家族に対して、生活環境の整備、相談援助等ができることで、家族の不安を軽減し、適切なかかわりを支援する。

 

②地域におけるボランティア、家族介護者、介護福祉士等への介護に関する助言・支援ができる。

 

③施設・事業所の介護力を地域の人々のために活用できる。

 

④介護に関する地域ニーズを把握・分析することができる。

 

 

ケアマネージャーとの役割分担は?

 

 こうした能力を見てみると、ケアマネージャーの役割と被る部分が多く見受けられます。役割分担はどうなるのだろうという疑問が湧いてきます。

 

 機構の説明にはありませんが、筆者としてはトロイカ体制を目指すべきではないかと考えます。

 

 トロイカ体制とは複数の指導者により組織を運営していくことで、ロシアの3頭立て橇に見立てた言葉です。

 

 簡単に言うと、今まで下に見られていた、介護現場職が、医療職やケアマネージャーと同等の地位に立ち、チームケアを実践していくことです。

 

 特別養護老人ホームで例えれば、各ユニットの介護リーダーに対する指導的役割を果たすということですから、その施設の介護部長のような役割を担うのだと考えます。

 

 そうすると、ホームの医療職やケアマネージャーと同等以上の役割を求められている感じがします。

 

 

認定介護福祉士になるには

  

 認定を受けるためには、介護福祉士としての実務経験5年プラス、600時間の研修を受ける必要があります。詳しくは以下をご覧ください。

http://www.nintei-kaishi.or.jp/certification/curriculum.php

「認定介護福祉士になるには」

 

 研修にはⅠ類とⅡ類があり、Ⅱ類はⅠ類の研修を受けたうえで、施設のユニットリーダーやサービス提供責任者等の現場実務を経験しながら、研修を受けることが求められます。

 

 つまり、実際の現場での経験を通じた実践力の獲得が求められています。

 

 ただ、医療的ケアの実践力などが評価されていないようですので、認定介護福祉士なのに喀痰吸引ができないのは如何なものかという疑問もあります。

 

 

今後、加算要件になるのかが重要

 

 例えばサービス提供責任者などの介護現場のマネージャーが、認定介護福祉士である事業所に対する加算などがどのように設定されていくかが注目されます。

 

 認定介護福祉士がいる事業所といない事業所とで給付に差が出なければ、認定介護福祉士の認定者は増えないと考えます。

 

 その加算を原資にして、介護職の処遇がさらに向上することを期待します。

 

 

 

 

 

 

 

介護職の外国人技能実習制度で人材不足は解消するか

 

 今回は、今年中に導入される予定の、外国人による介護職技能実習制度について考えてみたいと思います。

 http://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000147660.html

「外国人技能実習制度への介護職種の追加について」

 

 

 外国人技能実習制度とは

 

 この制度は平成5年に創設されました。

 簡単に説明すると、国際協力事業であり、開発途上国等の経済発展を担う「人づくり」に協力することを目的としていす。

 これまで、農業・漁業・建設業・各種製造業などで受け入れが行われてきました。

 最長5年間の在留が可能ですが、その後は帰国して自国の産業に貢献することが求められています。

 昨今、一部悪質な受け入れ企業により、賃金の未払いなどの人権侵害行為があり、今年度から実習生保護強化などの面で制度の見直しが行われました。

 ここに介護事業が加わることになります。

 

 

 国内の人材不足対策ではない

 

 国は、この制度が、決して日本国内の労働力不足を外国人で補充して解消することを目的としたものでないことを明言しています。

 制度上、在留期間も最長5年であり、その後は帰国しなければなりません。実習終了後の継続在留許可は認められていないのです。

 

 しかし、今回、介護職に関わる議論を見てみると、将来、はっきりとした介護人材供給の制度にしたいという意思が見え隠れします。

 

 それがはっきりしたのが、別に発表された介護福祉士資格を取得した留学生に対する在留資格の付与です。

 http://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000150881.html

「介護福祉士資格を取得した留学生に対する在留資格「介護」の創設について」

 

 これは、外国人が介護福祉士の試験に合格し、継続的に介護職として働いている間は在留許可が下りるという制度です。

 

 今のところは、介護福祉士の専門学校等に通う必要があり、外国人実習生には適用されないようですが、将来、実習生が介護福祉士試験に合格した場合も認められるのではないかと考えられます。

 

 つまり5年間実習生として働いている間に勉強し、介護福祉士試験に合格した外国人を、継続的に介護人材として確保するという狙いです。

 

 

実習生の受け入れをするにはどうすればいいのか

 

 外国人実習生を受け入れるには、監理団体を通して行います。監理団体は商工会や公益法人、協同組合などで、営利目的の団体ではありません。

 「介護 外国人実習生 監理団体」で検索するといくつかの団体がヒットしますので探してみてください。

 

 実習生の受け入れには先の人権侵害問題もあり、いろいろな取り決めがあります。また、入管などの手続きもありますので大変複雑な業務が必要になります。監理団体はそうした業務を受け入れ企業と実習生の間に入って取り扱います。また、受け入れ組織に対する指導チェックも行いますので、当然、料金がかかります。

 

 つまり、手続きには結構な時間がかかるようです。また、実習生は現地で日本語教育を1年ぐらい受ける必要があります。介護職についてはまだ制度は始まっていませんので、受け入れたくてもすぐに受け入れることはできません。関心のある方は各監理団体に問い合わせてください。

 

 

実習生のコミュニケーション能力はどれくらい?

 

 介護職にはある程度の日本語の能力が求められます。

 国は入国時、日本語能力試験のN4レベルを求めていますが、実際に業務をするにはN3レベルが必要と言われています。

 

 N4は「基本的な日本語を理解することができる」レベルです。

 【読む能力】

・基本的な語彙や漢字を使かって書かれた日常生活の中でも身近な話題の文章を、読んで理解することができる。

 【聞く能力】

・日常的な場面で、ややゆっくりと話なされる会話であれば、内容がほぼ理解できる。

   

 N3レベルとは「日常的な場面で使つかわれる日本語をある程度理解することができる」レベルです。

 【読む能力】

・日常的な話題について書かれた具体的な内容を表す文章を、読んで理解することができる。

・新聞の見出しなどから情報の概要をつかむことができる。

・日常的な場面で目にする範囲の難易度がやや高い文章は、言い換え表現が与えられれば、要旨を理解することができる。

 【聞く能力】

・日常的な場面で、やや自然に近いスピードのまとまりのある会話を聞いて、話しの具体的な内容を登場人物の関係などとあわせてほぼ理解できる。

 

 

 実習生はN4レベルで入国できますが、1年程度でN3に受からなければなりません。

 基本的には、現地でN4レベルまでの日本語能力を身につけてから日本に来ますが、日本に来てからも日本語の勉強を継続しなければなりません。

 

 もし、介護福祉士試験を受験するにはその上のN2レベル以上(新聞など難しい文章を読んで理解できるレベル)の日本語が必要になるでしょう。

 

 

訪問系事業は今のところ受け入れ不可

 

 訪問介護事業所等の受け入れは今のところ認められていません。これはコミュニケーション能力の問題や、日本文化や生活の理解が進まないと、サービスがうまく提供できないであろうということと、一人で訪問するわけですから実習生に対する不利益が起きる可能性が懸念されるからです。

 

 国がイメージしている受け入れ先は、施設系のチームで働くような職場でしょう。実習生が戸惑ってもすぐに指導者がフォローできるような体制が必要だからだと考えます。

 

 

受け入れ法人の条件は?

 

 経営が一定程度安定している機関として、原則として設立後3年を経過している機関に限定しています。その他以下の条件があります。

・ 受入れ人数の上限として、小規模な受入機関(常勤職員数 30 人以下)の場合、常勤職員総数の 10%までとする。つまり、常勤職員が10人であれば受け入れ人数は1人までです。

・ 受入れ人数枠の算定基準として、「常勤職員」の範囲を「主たる業務が介護等の業務である者」に限定する。

・ 技能実習指導員の要件として、介護職として5年以上の経験を有する介護福祉士等を求める。

 

 なお、給与に対する補助金はありませんが、厚生労働省関係の助成金が利用できる可能性があります。監理団体に問い合わせると良いでしょう。

 

 

小規模事業者にはあまりメリットは無い?

 

 結局、介護職の常勤職員が10名程度の小さな企業の場合、1人の実習生しか受け入れができません。そのために、先に述べた煩雑な業務を行い、さらに監理団体に費用を払うことはあまりメリットは無いかもしれません。

 

 大規模な企業や社会福祉法人がある程度の規模で実習生を受け入れることはメリットがあるでしょう。

 

 小規模事業者にとってメリットが出てくるのは、こうした実習生達が介護福祉士に合格し、継続的に介護職として働けるようになってからだと思います。おそらくそうなれば訪問介護などでも働けるでしょう。

 

 つまり5年先にこの制度によって、外国人介護職がどれだけ増えているかがキーになると思います。

 

 

 

介護事業所の人事評価の在り方について その2

 

今回は人事評価の評価基準についてです。

 

客観的な評価基準を設定するのは難しい

 

 一般的なサラリーマンの人事評価では、評価基準は以外に漠然としたものになっているようです。

 例えば、コミュニケーション能力や企画力、リーダーシップなどが売上などの業績評価と合わせて評価され、処遇に反映される仕組みが多いでしょう。

 

 一言でいうと、「組織に対する貢献度」が評価されると言って良いかと思います。

 しかし、貢献度と言われても客観的な基準を作ることはとても難しいのも事実です。ですから、人事評価は深いものなのです。

 

 

売上だけを評価基準にはできない

 

 たとえば学校の試験など、正解が明確であれば評価もしやすいでしょう。しかし、仕事では何が正解かということが、はっきりしない場合があり、売り上げ一つとっても本人の能力や努力とは別に、結果が出てしまう場合があります。

 

 たとえば、ファミリーレストランチェーンの店ごとの売り上げを評価して、売り上げの高いお店の店長のボーナスを沢山出したとしましょう。

 しかし、レストランの場合、立地条件や業務規模などの環境により、集客力は店長の力量とは別に決まってしまう場合があります。

 

 集客の厳しい支店を任されている店長がどんなに頑張っても、前述の売り上げの高い支店には負けてしまうこともあるでしょう。

 

 人事評価において後者の店長を低く評価し、前者の店長を高くしたら、どうなるでしょう。頑張っても売り上げの伸びないお店を任されている店長は、不満を持つに違いありません。

 

 大手出版社では儲からない純文学を漫画の売り上げが支えていると言われています。しかし、社員の給与は漫画も純文学も変わらないそうです。漫画の編集者ばかりが高給だったら、誰も純文学の編集者をやりたがりません。すると、日本の文学が衰退してしまうということにもなりかねないのです。

 

公務員は人事評価によるボーナス査定は無い

 

 一般的な公務員には業績評価によりボーナスに差がつくことはありません。期末手当や勤勉手当などと呼び、一律同じ月数(大体5か月分ぐらい)の金額が支給されます。

 従って人事評価によってボーナスが変わるということは無く、一般の会社員とは性質が少し異なります。

 

 介護事業の場合も、管理職以外は人事評価によりボーナスを変化させることはあまり好ましくないと筆者は考えます。

 人事評価はあくまで毎年の昇給や昇格(職級を上げるかどうか)の判断に用いられるべきであり、ボーナスの額に反映させない方が良いでしょう。

 

 現実には年の売上げ高によってボーナスの額は変わりますので、なかなか人事評価で増やしたり減らしたりすることも難しいと思いますので、大丈夫だとは思いますが、一般職の処遇については、ある程度一定であった方が、不満は出ないと考えます。

 

介護の一般職員の評価基準

 

 評価基準や評価項目に悩むときりがありません。

 できるだけシンプルに人事評価を導入して、組織の能力を向上させるには、基準も外部のものを活用していけばよいと思います。

 

 幸い、厚生労働省が在宅介護職の評価基準を作成しています。

http://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000093927.html

「職業能力評価シート(在宅介護業)」

 

 今のところ訪問・通所・訪問入浴しかありませんが、今後、他の業種の評価基準が追加されることを願います。

 

 使い方は「職業能力評価シート(在宅介護業)」に含まれていますので、参考にしてください。

 なお、評価項目によっては、その職員が実際に行っていない項目も含まれています。その場合はその項目の評価はできませんので、無理して評価する必要はありません。評価指標としては○や×を付けず、-などにして評価の合算には加えない方が良いでしょう。

 

 

管理職が普段、部下の仕事ぶりを見てい無い場合は?

 

 管理職が評価する場合、実際にはその職員の仕事ぶりを日常的に見ていない場合があります。その場合は、自己評価のあと、実際に仕事ぶりを知っている直属の上司(リーダーや主任など)に当たる職員に評価をしてもらい、その上司とよく意見交換し評価を決定すると良いでしょう。

 

 人事評価で管理職でない職員が部下を評価する仕組みは形式的にあまり好ましくありません。

 人事評価はその管理職が管理する組織の評価に最終的につながってきますので、管理職が責任をもって行わなければなりません。

 

 また、普段はあまり一緒に仕事をしない管理職が、一般職員と年に1回仕事のことを話し合うことで、普段身近に居る直属の上司には言いにくいことも言える場合があります。

 その上司に対する不満もその一つです。それにより管理職は組織の問題点や弱点を発見することになりますし、職員にとっては不満の解消にもなります。

 

 

人事評価を実施するシンプルな目的

 

 人事評価を実施する目的をまとめてみましょう。

 先に述べたように組織の生産能力を向上させるための人事評価は、考えれば考えるほどきりがなく難しくなります。中小企業が取り組むにはハードルが高すぎます。

 従って、以下のような目的で実施するのだと、できるだけ簡単に考えて、導入することがポイントになります。あまり難しく考えないことです。

 

【中小企業が人事評価を導入するシンプルな目的】

 

① 年に1度管理職と職員が仕事のことについて話し合う場として実施する

② 毎年の昇給が適当かどうかを判断するために実施する

③ 昇格ができるかどうかを判断するために実施する

 

 以上の3つの目的で実施することにしてください。それ以上のことを考えると難しくなります。

 

 

評価者に対する講習は要らないのか

 

 「介護プロフェッショナルキャリア段位制度」では評価者は講習を受け「アセッサー」という資格を取得しなければ、評価ができません。

 このアセッサーは評価を公正適切に行うために設定されていますが、人事評価を実施するために、評価者がこのアセッサーの講習を受ける必要はありません。

 

 職場の人事評価制度は上のような目的のために実施します。一方、「介護プロフェッショナルキャリア段位制度」は介護職員の資質の向上を目的に実施されるもので、趣旨が異なります。

 「介護プロフェッショナルキャリア段位制度」は言わば職場研修(OJT)が主眼です。アセッサーは仕事上、職員に何が足りないかを正確に見抜き、さらにはそれを教えてゆく能力が必要となります。

 

 一方、人事評価の目的は上記の目的ですので、組織や職員が納得して進められればそれで良いのです。

 

 

 この項終わり。

 

 

 

介護事業所の人事評価の在り方について その1

今後、人事評価は必要になる

 

 今年度の処遇改善加算の新Ⅰのキャリアパス要件に人事評価の項目が入りました。

 現状では人事評価を実施しなくても新Ⅰを算定することは可能ですが、今後、さらに加算がアップする場合には、職員の評価を適切に実施し昇給・昇格する仕組みが要件になると考えられます。

 

 キャリパス要件では「実技試験や人事評価」という表現になっていますが、介護職の仕事を評価するには実技は当然入ってきますので、実技評価を含んだ人事評価と考えて良いでしょう。

 

人事評価とは

 

 人事評価は組織が業務を推進していく上で、職員の仕事を適切に評価し、賃金やボーナスなどに反映させ、効率的で安定的な組織運営と業務推進を目指して行われるものです。

 人事考課や業績評価、能力評価などいろいろな呼ばれ方をしますが、いずれにしても、組織に貢献している人を評価し、貢献していない人を罰する、信賞必罰の考え方がベースにあると言えます。

 

 中小企業ではよく、優秀な人が辞めてしまい、あまり能力のない人が残ってしまうということを言われます。

 これは、能力を適切に評価し、処遇を高めることをしないために、起こります。また、優秀な人には仕事が集中するにもかかわらず、それに見合った処遇がされないことに不満を持つことも良くあります。

 介護事業所でもこの傾向はみられることでは無いでしょうか。

 

人事評価を導入するには

 

 人事評価を導入するには、人事専門のコンサルタントに依頼することも可能ですが、業種によって評価内容や方法が異なるため、自社の事業に完璧にマッチした制度を構築するには、相当の作業が必要です。

 また、人事評価制度は組織運営を最適化するためのツールでもあり、職員の能力を評価し処遇に反映さていく過程で、組織を効率化し、生産性を最大化する効果も求められてくる場合があります。

 経営学の中でも深く研究されている分野でもあり、中小企業が取り組むにはハードルが高すぎる面もあります。

 従って専門のコンサルタントに頼み、レベルの高い制度を導入するには、かなりの費用が掛かってしまうことを、ご承知ください。

 

 ここでは、まず簡潔に導入できる方法を考えたいと思います。

 シンプルな人事評価制度でも、導入効果は大きく、スタッフのモチベーションアップや組織課題の解決に貢献しますので、導入は大変意義があると筆者は考えています。

 

 処遇改善加算に対応したシンプルな人事評価制度の導入サーポートもCare Biz Supportで行っていますのでお問い合わせくださればと思います。

 

シンプルな人事評価制度の2つの評価方法

 

 通常、介護事業所には一般職員と管理職がいます。この職員区分で評価方法を変える必要があります。

 

  • 一般職員(現場で直接介護サービスを提供する職員)

 訪問介護事業所でいえば、訪問介護スタッフやサービス提供責任者(一部管理職である場合もあり)

【評価方法】

 一般職員は介護サービスの提供能力や組織人としての行動能力を評価します。これは介護技術や、組織内における円滑な業務の遂行能力(コミュニケーション能力など)や貢献度の評価になります。

 

  • 管理職(事業所のマネジメントや、会社のマネジメントに関わる職員)

 いわゆる課長級の管理者や部長級の職員、またその他の役員

【評価方法】

 管理職の評価は「業績評価」です。

 「業績評価」は事業所の売り上げや、会社の組織目標を達成できたか(新規事業所を適切に立ち上げたかなど)が評価の対象になります。

 

 処遇改善加算の要件では、まず一般職員の評価が求められていると考えて良いでしょう。

 

 実は、管理職の評価は簡単です。年度当初に目標を設定し、年度末にそれが達成できたかを役員会議などで評価すればそれで終わりです。

 

 難しいのは一般職員の評価の方であり、適切な評価ができないと、組織の生産性が低下してしまいます。

 

 一般職員の評価を実施するのは直属の管理職です。管理職にとっては部下の一般職員に頑張ってもらわないと、自らの業績目標が達成できないわけですから、その評価は仕事としてまじめに取り組まなければならない事柄になります。

 

 

まず会社の人事評価規定を作成する

 

 人事評価を導入するには、まず、それにかかわる規程類を整備しなければなりません。

 例として、「東京都職員の人事考課に関する規程」ご紹介しておきます。

 

http://www.reiki.metro.tokyo.jp/reiki_honbun/g1012590001.html(東京都職員の人事考課に関する規程)

 

 私は東京都の教育委員会で実際に6,000人程度の職員の人事考課業務に携わっていました。

 介護の仕事は公的サービスですから、公務員の人事評価制度を準用することが可能です。この規程におけるポイントを整理すると以下のようになります。

 

【人事評価規定を作成する際のポイント】

 

 ①一般職員の評価は直属の管理職が行う。

 ②毎年実施する。

 ③毎年同じ期日(10月1日など)に職員がみずからの職務能力について自己評価をする。

 ④職員の自己評価に基づいて、管理職が同様の評価をする。

 ⑤人事評価の内容を確認しながら、職員と管理職が面談し、評価内容や仕事のことについて話し合う(必ず1対1)。

 ⑥面談の内容は秘密厳守

 ⑦上記の過程を通じて、その職員のその年の評価が確定する(できるだけ納得してもらう)。

 

 なお、公務員では直属の上司以外の2次評価がありますが、介護事業所ではこれは必要ないでしょう。

 

 

 

重要ポイントは自己評価と面談

 

 毎年、職員が自分の仕事を自己評価し、管理職と面談することは、日頃の仕事では見えてこない様々な課題が見えてきますし、それを解決する糸口にもなります。

 

 面談では直接の仕事のことだけではなく、家庭のことや将来の目標なども話されると良いと思います。

 この際、管理職は秘密厳守をあらかじめ職員に説明しておく必要があります。

 

 人事評価を実施することで、職員にとって居心地の良い職場づくりも可能になってきます。

 説明と納得により、仕事の不満も解消しますし、不満が残る場合は、どうすれば解決できるかを考える端緒になります。

 

 これらは基本的に正社員に対する制度ですが、パート職員も年に1回みずからの介護技術を自己評価してもらい、上司(この場合は管理職でなくても良い)と面談することで、継続的な雇用につながると考えます。

 

 このように人事評価を導入することは大きな効果を上げると考えます。

 

 しかし、一般職員の評価をするには評価基準を設定しなければなりません。

 次回は、介護職の評価基準をどうすればよいかをご説明します。

 

 

 

 

平成29年度処遇改善加算 新Ⅰのキャリアパス要件について その2

 

キャリアパス要件Ⅱについて

 

 この要件はスタッフ研修に関する要件です。

 

 加算を算定するにはスタッフの研修をしっかりやらなければなりません。

 

 

次のイ及びロの全てに適合すること。

 

介護職員の職務内容等を踏まえ、介護職員と意見を交換しながら、資質向上の目標及び一又は二に掲げる具体的な計画を策定し、当該計画に係る研修の実施又は研修の機会を確保していること。

 

 

 「介護職員の職務内容等を踏まえ」ということは、訪問介護や通所介護、そのスタッフが働いている事業所の仕事の内容を踏まえてということですが、実際には、介護福祉士試験の科目に対応した研修を実施すればOKであると思います。

 

【介護福祉士試験の科目】

 

1 領域:人間と社会

   人間の尊厳と自立

   人間関係とコミュニケーション

   社会の理解

2 領域:介護

   介護の基本

   コミュニケーション技術

   生活支援技術

   介護過程

3 領域:こころとからだのしくみ

   発達と老化の理解

   認知症の理解

   障害の理解

   こころとからだのしくみ

3 領域:医療的ケア

   医療的ケア

4 総合問題

   (ケーススタディー・事例検討)

5 実技試験

   (各種介護技術)

 

 詳しくは以下を参照ください。

http://www.sssc.or.jp/kaigo/kijun/attachment.html

 

 特にパートスタッフが多い事業所では毎年繰り返し上記の内容を研修することが良いでしょう。それがサービスの質の向上につながります。

 

 事業所の研修としては月に1回この科目を中心に研修会を実施するのがベストです。

 その研修会を中心に、たとえば、管理者やサービス提供責任者、生活相談員、機能訓練の担当者などは、職務に対応した「専門的な研修」を受けると良いと思います。

 

 「専門的な研修」は、事業所内で実施するのは難しいですから、外部の研修、例えば区市町村や社会福祉協議会が実施する研修、民間で実施している研修に参加すると良いと思います。

 専門の研修は、年1回でもOKです。

 

 実は月1回研修会を実施すると、特定事業所加算など他の加算が算定できるようになります。この点の説明は以下をご参照ください。

 http://carebizsup.com/?p=811

 

 この研修会は「介護職員と意見を交換しながら」となっていますが、基本的には

 

「利用者のニーズに応じた良質なサービスを提供するために、介護技術、コミュニケーション能力、協調性、問題解決能力、マネジメント能力等の向上に努める。」

 

 といった一般的な内容でOKです。もちろんスタッフからのリクエストに応えた研修内容にしても構いません。

 さらに認知症のご利用者が多いグループホームや小規模多機能居宅介護であれば、ユマニチュードなどの特別な認知症の研修を実施しても良いでしょう。

 つまり、スタッフが自分たちの介護サービスの向上につながる研修を自分たちで実施していく姿勢が必要になります。

 

 そしてその際、スタッフ一人一人が、自分に今足りない技術・知識の獲得するための目標を設定することが大切です。

「資質向上の目標及び一又は二に掲げる具体的な計画を策定し」というのは、その目標と研修計画を(基本毎年)作成し、実施していくことです。

 

 具体的な「資質の向上の計画(目標を含む)」例を以下に紹介しますので、参考にしてください。

http://carebizsup.com/wp-content/uploads/2017/01/f45ce2a97fb957ab75f2512496ffcfea.pdf

 

 なお、毎月の研修を実施する場合は以下の点に留意することが重要です。

 

「毎月の研修を実施する場合の留意点」

 ① 時間外に実施する場合は、正社員には残業手当、パート職員には研修手当などの金銭的補助を実施する。「研修の機会を確保」

 ② 必ず、出欠表と研修資料を保管しておく(実地指導でチェックされます)。

 ③ 欠席者には補講を実施する。もしくは事業所ごとなど数班に分けて必ず全員が受講する体制を確保し、補講の実施記録を保管しておく(実地指導でチェックされます)。

 

 

資質向上のための計画に沿って、研修機会の提供又は技術指導等を実施(OJT、OFF-JT 等)するとともに、介護職員の能力評価を行うこと。

 

 ここでのポイントは「介護職員の能力評価」です。

 

 「介護職員の能力評価」は様々な方法があり、また、キャリアパス要件Ⅲに出てくる「実技試験」「人事評価」とも被ってきますので、この研修の要件の部分では、研修と連携している形態で実施するのが良いと思います。

 

 例えば、キャリア段位制度などを利用することも可能ですが、パートスタッフまでは無理ですし、人事評価もしかりです。

 パートスタッフまで含めた能力評価を実施するには、先に例示した「資質の向上の計画(目標を含む)」のように、年間の研修計画に付随して、スタッフ個別の目標を設定し、その目標が達成されているかどうかを管理者などが評価する方法が良いと思います。

 

 

資格取得のための支援(研修受講のための勤務シフトの調整、休暇の付与、費用(交通費、受講料等)の援助等)を実施すること。

 

 ここでは先に挙げた、「毎月の研修を実施する場合の留意点」を実施するとともに、外部の「専門的な研修」に参加するための費用負担や休暇(有給休暇)の付与を実施することになります。

 

 また、実務者研修の受講のための費用を会社が負担することや、介護福祉士の試験対策のための費用負担もこれに該当します。

 

 最近では、実務者研修の費用を地域行政が補助してくれる制度もあります。この補助制度を利用することも、この要件に該当するでしょう。

 

 

イについて、全ての介護職員に周知していること。

 

 この要件があるのは、つまりパートスタッフも含めて、全員に実施しなさいということです。

 ただし、この全員というのは介護職員だけで事務職や看護職・ケアマネージャーなどは該当しませんのでご注意ください。

 

 厳密に言えば、研修を実施することを全員に周知していれば良く、参加しないスタッフがいても構わないように感じます。

 

 例えばパートスタッフが研修に参加できないという事態は現実に起こりえます。

 この際、そのスタッフが全体研修に参加しなければならないということを認識しており、それでもなんらかの事情で参加できないということであれば、実地指導などであまりお咎めが無いということも言えます。

 

 まず、正社員については確実に研修を実施するようにしましょう。

 これは職務命令であり、資質の向上を怠る社員は罰しなければなりません。

 

 パートスタッフにもできるだけ参加してもらえるよう、継続的に働きかけることが大切でしょう。少しずつでも参加してくれれば、次第にそれが社風となり、必ず良い方向に向かっていくと思います。

 

 そのためにも研修手当の補助は非常に重要だと考えます。

 

 次回は、新たに設定されたキャリアパスⅢについてご説明します。